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海上絲路踏浪行——記股份公司改革開放40周年先進“新典型”米振柱同誌


發布日期:2019-03-06 信息來源:黨委工作部 字號:[ ] 分享

本報記者  李國欣 陳俊  本報通訊員 葉敏




2018年8月9日,水電三局年中工作會召開了,而主席台上卻有一位領導缺席,這位領導就是米振柱,現任水電三局副總經理兼國際公司總經理。此時,米振柱正在2萬公裏之外的非洲西海岸,忙於考察項目、對接政府。

在30年的職業生涯裏,米振柱以務實創新的工作作風、紮實突出的工作業績,先後被評為水電三局“優秀共產黨員”,中國電力建設集團“安全生產先進個人”,陝西省“勞動模範”榮譽稱號。2008年,米振柱擔任項目經理的烏金峽水電站項目部被中華全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”。心懷責任,敢於擔當,勇立潮頭,善作善為,米振柱帶領廣大幹部職工搶抓市場機遇,優化發展體係,強化管理水平,持續推動企業創新創效。

理念先行,勇於創新因以創效

1989年,中國的改革開放進入第10個年頭,19歲的米振柱在這一年參加工作,曆任藺河口項目施工處副處長、小峽施工局機電物資部部長、小峽施工局副總工程師、柴家峽項目經理、烏金峽項目經理、苗家壩項目經理、橙子溝項目經理、一分局副分局長、西北分局黨委書記。

2010年,米振柱就任水電三局總經理助理兼第一分局局長,為推動第一分局走上持續、穩定、長足發展的道路。米振柱帶領班子提出從建設美麗西北、促進西北崛起、服務三局總體發展戰略的思路出發,製定了三至五年的規劃,確立了分局發展目標,即“強抓穩固甘肅市場,強力挺進青海市場,穩步、有序進入新疆、內蒙古、市場”。 按照這個發展思路,搶抓機遇,拓展市場,轉型升級,譜寫了一曲科學發展、和諧發展、持續發展的華彩樂章。

在水電三局大的製度框架下,米振柱先後在分局範圍內探索、試點新的管理方法,並在實踐中成功實現了增效益強管理的目標,受到水電三局領導和有關部門的肯定和高度評價,也受到兄弟單位的交流和借鑒,為水電三局整體管理上水平做出了積極貢獻。

未雨綢繆,做好項目前期策劃工作。雖說“好的開始是成功的一半”,但往往“萬事開頭難”。一個項目從工程的跟蹤和招投標到合同簽約、進場前的準備,米振柱帶領團隊做足了功夫。組建項目班子成員,從源頭參與了解;進行全體動員,調配各類資源;成立項目前期策劃領導小組,負責前期準備工作;成立水電隊和設備管理項目部,對中標項目的水電鋪設和設備配置進行整體策劃,每一項看似平常的工作落到實處,都是在為項目“減壓、減負”,為後續的合同簽訂和項目經營打好基礎。以2012年分局中標的烏海湖項目和神樹項目為例,分局在投標前擬定了參建該項目的負責人及各專業負責人,組織以上人員和擬參加承建的協作隊伍進行現場勘查、項目前期資源配置、項目管理模式、重大施工方案等進行了討論和論證,進場施工後,項目就減小了“適應期”和“磨合期”,使項目迅速進入正規軌道,取得了良好成效。

和諧共贏,培育可靠的分包及協作隊伍。如今在第一分局“協作隊伍強,則分局強”的理念已經深入人心。早在2009年,米振柱就意識到能否把好分包隊伍的選擇關,不僅關係到工程施工成本、進度、安全質量管理等方方麵麵,還與分局和項目經營成效密不可分。於是,米振柱帶領班子成員根據電建集團、水電三局大力倡導的“陽光、高調、公開”培育一些誠信合作夥伴的整體思路,製定完善協作隊伍考核機製。通過對協作隊伍進行季度、半年評價考核,提高協作隊伍的管理水平和履約能力,淘汰一些實力和信譽不佳的協作隊伍,培養一批相對穩定、技術熟練、有信譽、有實力、可靠的協作隊伍,降低了協作隊伍合同履約風險,為分局的持續發展奠定了基礎。2009年至今,第一分局已連續十年召開“兩商(承包商、供貨商)”聯誼會,形成了“互利互贏、共謀發展”的經營理念和合作關係。

精益管理,固本強基提質效。在推進精益化管理的過程中,米振柱全麵推行“精細、精確、精益、精心”四精管理法, 帶領第一分局機關各職能部門全麵梳理完善各項管理製度、業務流程,整合各種資源,統一業務流、工作流和管理層次之間的關係,突出“集成與控製”的理念。每中標一項工程,分局都對項目的前期策劃、施工組織、優化方案、經營目標、重大節點進行統一策劃,發揮分局的管控職能。項目在管理過程中突出執行準確和管理精細,突出現場管理和業務協調。針對經營工作中存在的重點和難點問題,建立目標管控“巡檢”製度,成立了“經營審計組”和“安全技術組”,全麵對項目各方麵管理工作進行了檢查、指導和幫助,對項目存在的問題及時提出解決方案。

這些管理理念和管理模式經曆幾年磨礪後,日臻成熟並不斷在實踐中應用,管理成效也逐步顯現。分局的整體執行能力、自主發展能力、自我造血功能、項目盈利能力、工程管控能力得到明顯提升。各項目前期策劃到位,過程控製嚴密,合同履約良好,得到社會各界及業主、監理好評。

2009年到2014年,分局施工規模與經濟效益更是實現了翻番,施工實力進一步增強,分局在西部的品牌效應初現。

2009年完成產值4.7億元,實現利潤8200萬元,完成市場開發5.23億元。2010年完成產值6.4億元,實現盈利2745.92萬元,完成市場開發9億元。2011年完成產值5.56億元,完成市場開發5.91億元。2012年完成產值7.33億元,完成市場開發5.35億元。2013年完成產值10.66億元,完成市場開發12.79億元。2014年完成產值10.09億元,完成市場開發34.71億元。分局在五年內持續盈利減虧約1.49億元,連續五年都名列水電三局前茅。

2009年以來,先後成功進入新疆、內蒙等新市場區域,著力打造水電品牌,為水電三局在內蒙古等區域市場營銷工作做出了積極貢獻。2011年中標青海瑪爾擋水電站工程,扭轉了第一分局在青海區域缺少大項目支撐的局麵,為水電三局在青海區域市場形勢整體好轉創造了有利條件,並於2014年中標青海瑪爾擋水電站大壩標約28億元人民幣,開創了水電三局近幾年水電工程單項合同額之最。

在此基礎上,從2011年起,積極主動與蘭州市政府、烏海市政府、鄧州市政府、蘭州經濟技術開發區等政府部門建立了良好的合作意向,並於2013年、2014年有序進入蘭州新區、鄧州湍北新區、烏海市政等地方政府的基礎設施建設工程。

臨危受命,把脈問診針砭時弊

水電三局國際業務曾一度取得輝煌成績,但到2015年,因國際形勢複雜多變、應付高端市場的能力不足等因素影響,出現坍塌性項目虧損,造成內部資金緊張,外部信譽受損,國際業務發展陷入前所未有的困境。米振柱臨危受命,擔起了水電三局副總經理兼國際公司總經理的重任。

毫無國際業務管理經驗的米振柱到任後,半年時間裏6次深入國際市場開展實地調研。從東南亞到中東、從北非到西非,從剛開始的無知無畏到後期對國際市場、項目履約能力的認知了解,都讓米振柱感覺到了前所未有的壓力。但米振柱沒有氣餒、沒有放棄,主動轉變觀念,加強學習,出動出擊。3個月1次進入重點項目、重點國別開展調研;1個月2至3趟到集團平台公司,集團國際和兄弟單位對接溝通交流學習。功夫不負有心人,經過3年的付出和努力,圍繞機構體係優化、市場營銷、項目管理等方麵重點發力,水電三局國際業務出現逐漸向好局麵。

2015年,在水電三局領導和支持下,原來的海外事業部更名為國際工程公司,機關職能部門轉變為生產經營二級單位。米振柱通過優化組織機構,逐步建立形成了“國際公司本部——區域分公司——項目部/代表處”三級項目管控和市場營銷分級管控體係;組織國際公司機關各職能部門進行大部製改革,從人才體係、薪酬辦法、市場營銷、項目履約等各個管理環節方麵的規章製度進行全麵梳理,有效提升整體管理效能;有序疏導分流海外業務退場回國人員和清理長期不在崗人員,推動公司國際業務輕裝上陣;同時,在水電三局做大做強海外業務戰略背景的引領下,將國際業務優先發展戰略前置,引導水電三局二分局、製安分局、一分局、五分局、基礎建築分局和設計院先後獨立或協同走向國際。

力挽狂瀾,頂住高壓扭虧止損

如果說市場的拓展和延伸,給水電三局國際業務注入了新活力和新希望,那麽,新中標項目的良好履約管理、老舊項目的減虧扭虧,則是逐步改善了國際業務步履維艱的狀況。

2017年,米振柱在水電三局領導的支持幫助下,努力創新經營管理模式,逐步推進卡塔爾、東南亞、幾內亞、阿爾及利亞四大區域“項目群”管理和區域資源優化整合。米振柱利用項目群以點托麵,以點帶麵,有序的夯實國際項目,充分調動區域資源、信息共享,有效提高資源利用率、提高區域抵禦內外部風險能力、有效降低項目履約成本。

同時,米振柱積極推進項目精細化管理和動態化管理,建立以進度促產值、抓成本增效益的經營思路,履約管控取得顯著成效。其中,蘇阿皮蒂項目全麵實現了2017年生產計劃及經營目標的雙豐收,較好了緩解了國際公司的資金壓力,實現了五險一金和新開工項目的管理費的足額上繳,也得到了幾內亞政府、業主、監理及總承包商CWE的一致好評,贏得了良好的信譽。

米振柱通過多次談判、多方溝通,對潛虧項目主動采取措施,部分老舊項目、虧損項目也逐步觸底、有序著地。其中,阿爾及利亞兩房項目的減虧成效顯著,其中瓦德3482項目完成年度減虧目標976.07萬元,蓋勒瑪項目及時解約江蘇中磊分包商,有效壓減成本支出超千萬元人民幣。

遠渡重洋,促成中外交友合作

針對水電三局麵臨的國際環境,米振柱緊跟國家“一帶一路”倡議、電建集團戰略布局和水電三局“十三五”規劃目標,前瞻性實施新階段市場營銷體係優化建設。

3年來,水電三局海外市場布局持續拓展,先後組建東南亞、西非、中東、北非4個駐外分公司和12個代表處,全麵開展市場前端營銷。借力水電三局高端對接營銷,米振柱加強與電建國際各部門、區域總部有效對接,在西非、北非、亞太、中東區域等10多個重點國別建立了密切的合作關係。

同時,米振柱還積極推動公司與各窗口單位、非傳統領域主體單位的合作,促成水電三局與航天長征、北京院、中甘國際、大連國際、雲南國際、陝建六公司等企業簽訂了戰略合作協議,戰略合作夥伴增加至21家。通過信息、資源共享,人才、技術交流等方式在多領域拓展合作關係,培育市場機會,取得了較好的成績。

2015至2017年,水電三局國際業務新簽合同完成合計163.09億元,完成電建集團下達公司國際業務新簽指標160億元的102%,先後中標幾內亞蘇阿皮蒂水電站、老撾南歐江一級水電站、磨丁至萬象線鐵路工程項目施工IV標段、老撾南公1水電站、緬甸L礦采礦剝離項目以及斯裏蘭卡國道修複和擴建工程、幾內亞阿瑪利亞水電站進場公路項目。

“我們要在防範風險的基礎上,利用我們現有區域裏麵的能力、經驗、甚至說是教訓,再落地一些力所能及的、為公司創造利潤和打造國際能力建設的一些項目”,米振柱說。

以人為本,激活企業發展後勁

人才是企業可持續發展的根本,是企業最寶貴的財富。但無論是打造第一分局西部品牌建設的過程中、還是在振興公司國際業務的道路上,都麵臨著人才匱乏短缺的問題。米振柱同誌堅持以人為本,堅持具體問題具體分析,因地製宜的製定人才培養和激勵措施,激發企業發展活力。

2010年,麵對第一分局“技工青黃不接,特殊工種儲備不足,年輕管理人員趨向化,欠缺管理經驗”等問題,米振柱采取“請進來輔導、送出去培訓、政策上鼓勵、經濟上支持”等措施,使技能人才短缺現象迅速得到改觀。米振柱提出“聚合分局機關優秀人才,全麵加強項目指導;建立專業人才庫,加大年輕幹部培養”的思路。通過每年進行專業人員等級評定製度,建立各類專業管理人才庫;實行“師徒協議”製,製定獎懲製度和考核標準,定期考核,積極兌現,提高項目人員的業務能力。組織項目對青年人才突出經營管理、組織領導能力和團隊精神的培養,使米振柱們快速成長成才,並通過選拔把優秀的人才聚合到分局機關及項目領導崗位、關鍵崗位,強化機關能力建設,較好地提升了分局整體管控能力。

針對國際業務人才培養斷檔,人才儲備不足等問題。米振柱同班子成員一同優化薪酬考核體係、開展崗位公開競聘、建立交流輪換製度、集中進行業務培訓,把一些對三局歸屬感較強、年富力強、願意以三局國際事業為平台,在區域、機關和項目崗位上發揮較好的幹部補充到了班子、分公司和重特大項目部管理層內。經過兩到三年的鍛煉和培養,逐步形成了一批未來能夠為三局國際挑大梁的年輕優秀人才梯隊。

米振柱尤其注重加強人才屬地化建設工作,積極推進幾內亞和老撾區域人才屬地化試點建設,依托在建項目對當地勞工進行在崗技能培訓,有序轉化和提升為區域市場和項目所用的長期優秀的技能資源,降低項目和協作隊伍的成本。

2017年,米振柱牽頭,組織起草了水電三局國際業務“十三五”發展規劃,強化了戰略引領,提出了逐步將國際公司打造成專業的綜合管理平台,引導水電三局二級單位積極走向國際的目標,勾畫出水電三局國際業務未來發展的藍圖。

“我想著我一定在三年之內把國際公司的班子、部門和項目的人集中布局完善,為後麵的一些年輕人創造一些好的條件和基礎”,米振柱說。

一段征程,一番磨礪!一個崗位,一份責任!無論深處西北,還是遠赴海外,米振柱身上都體現著“自強不息,勇於超越”的水電三局企業精神,這與新時代對國有企業領導幹部的要求高度契合。

一帶一路,追夢的旅途。從東方來、向西方去的米振柱,正佩戴著“POWERCHINA”的標識劈波斬浪,奮勇前行!





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